#05 - Das Peter-Prinzip

Paula arbeitet in einem großen Ingenieurbüro für Automatisierungstechnik, vor allem Smart-Home-Funktionalitäten werden hier erfolgreich getestet und beim Kunden eingebaut. Paula ist schon seit 5 Jahren im Unternehmen und eigentlich macht der Job ihr Spaß. Sie hat Kollegen in ihrer Abteilung, die sie durchaus auch als Freunde bezeichnen würde, mit denen sie sich auch nach der Arbeit trifft und mit denen sie ein ordentliches Arbeitsklima führt. Über ihr Gehalt kann sie sich nicht bescheren, genauso wenig über ihre Arbeitszeiten. Das Unternehmen wird eigentlich mit flachen Hierarchien geführt und die Tür ihres Chefs ist normalerweise offen. Was sie jedoch mehr und mehr stört, ist die immer offensichtlicher werdende Inkompetenz ihres Chefs. Dieser ist seit 17 Jahren im Unternehmen und war damals wohl ein unfassbar innovativer Ingenieur, dem die Firma auch einiges zu verdanken hatte. Seit geraumer Zeit aber reißt er gar nichts mehr. Im Prinzip, seit er diese Abteilung leitet.

 

Laurence J. Peter stellte die These auf, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie bei ausreichend Zeit so lange befördert wird, bis es auf einer Stufe der Unfähigkeit angekommen ist. Konkret: Mitarbeiter, die lange genug im Unternehmen sind und sich nicht allzu doof anstellen, werden mit der Zeit immer wieder befördert. Und zwar so lange, bis sie an einem Punkt angekommen sind, bei dem sie völlig andere Qualitäten benötigen, die sie einmal ausgezeichnet hatten. Meist werden tolle Facharbeiter in Positionen befördert, bei denen sie fast ausschließlich Managementaufgaben zu bewältigen haben, die sie überfordern.

 

Sicherlich hält diese These keiner validen Untersuchung stand, weil ja sonst jedes große Unternehmen zwangsläufig irgendwann den Bach heruntergehen müsste. Dennoch ist die These für die meisten Menschen durchaus nachvollziehbar. Und zwar aus persönlicher Erfahrung. Fast jeder kennt diesen überforderten Chef, Abteilungsleiter, Personalleiter, Schulleiter etc. Es passiert leider immer noch viel zu häufig, dass das Peter-Prinzip unbewusst angewandt wird. Dabei ließe sich das Peter-Prinzip relativ einfach vermeiden.

 

Personalleiter und Vorgesetzte sollten sich ausgiebig mit ihren Kandidaten beschäftigen. Gerade die internen Kandidaten, bei denen das Peter-Prinzip zur Anwendung kommt, werden weniger durchleuchtet, weil man das trügerische Gefühl hat, dass man sich ja kennt oder weil man das Gefühl hat, dem internen Mitarbeiter etwas schuldig zu sein. Weil dieser ja schon treu und lange dem Unternehmen „dient“. Und man sie evt. nicht „verprellen“ will, weil sie ja großartige Arbeit leisten. Konkret: Ist der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten und Leistungen auch für die ausgeschriebene Stelle mit den geforderten Kompetenzen geeignet? Man sollte auch nicht der Versuchung erliegen, die Einarbeitungszeit abkürzen zu wollen, bzw. dem internen Kandidaten aus diesem Grund den Vorzug geben. Sollte dieser nämlich deutlich schlechter geeignet sein, fällt dem Unternehmen die eingesparte Zeit der Einarbeitung mit voller Wucht auf die Füße.

Auf der anderen Seite sollte sich der interne Kandidat deutlich bewusst sein, wer er ist und was er kann. Seine eigenen Stärken und Schwächen beleuchtet sowie den eigenen Karriereplan hinterfragt haben. Und dann den Mut haben, hiernach zu agieren: Und auch mal eine Beförderung ablehnen.

Nicht oft, aber immer noch zu häufig wird das Peter-Prinzip von Vorgesetzten oder Personalern bewusst eingesetzt: Nämlich dann, wenn unliebsame Mitarbeiter „wegbefördert“ werden sollen, weil man sie nicht kündigen kann oder sonstige Gründe dazu führen, dass das Peter-Prinzip als toxische Beförderungsfalle eingesetzt wird. Hierfür werden sie befördert in dem Wissen oder der Annahme, ihren folgenden Aufgaben nicht gerecht zu werden. Zusätzlich werden Budgets gekürzt und viel zu hohe Ziele gesetzt, die dann nicht erreicht werden. Infolgedessen ist dann die Kündigung die Folge.

Absolut dramatisch ist dagegen das konträr funktionierende Paula-Prinzip, beschrieben von Tom Schuller. Er skizziert hierbei die meist weibliche besetzte Situation von Arbeitnehmern, die überqualifiziert auf ihrer Stelle sitzen und keine Aussicht auf eine Beförderung haben. Sie leisten hervorragende Arbeit, Beförderungen werden ihnen aber nicht angeboten, weil Führungsqualitäten in ihnen nicht gesehen werden. Dies liegt an zwei Dingen:

Zum einen an veralteten Sichtweisen und miesen Strukturen, in denen Frauen als Führungskräfte nicht „gesehen“ bzw. „gewollt“ sind. Dramatisch ist dies auf verschiedenen Ebenen. Unzählige Frauen werden aufgrund ihres Geschlechts diskriminiert, angeleitet von Führungskräften, die meist weit weniger Führungskompetenz besitzen. Zudem werden Führungskräfte in Zeiten vom Fachkräftemangel dringend gesucht und gebraucht. Unternehmen schaden sich damit also doppelt.

 

Befördert wird das Paula-Prinzip jedoch auch durch das Selbstverständnis der meisten Frauen, die unter diesem Prinzip leiden. Viele von Ihnen wissen nicht genau, was ihr Wert für ihr Unternehmen ist bzw. verkaufen sich unter Wert. Männer neigen eher dazu, sich besser zu verkaufen. Des Weiteren setzen Frauen tendenziell andere Prioritäten im beruflichen Alltag. Ihnen sind häufig Attribute wichtiger, die nicht auf einen steilen Karriereanstieg zielen. So sind eine „gute Arbeitsatmosphäre“ tendenziell attraktiver als eine „Ellbogengesellschaft“.

 

Hinzu kommt außerdem, dass Frauen Kinder gebären. Auch wenn Männer immer mehr Verantwortung für ihre Kinder übernehmen, so sind es doch die Frauen, die durch die Schwangerschaft eine engere Bindung zu den eigenen Kindern aufbauen und auch dadurch ihre Prioritäten auf eine intakten Familienplanung setzen als auf eine Karriereplanung.

 

Was ist hilfreich? Was nützt Paula aus dem Ingenieurbüro diese Information? Wichtig ist eine innere Klarheit: Wer bin ich? Worin bin ich gut? Was sind meine Qualifikationen und in welchem Rahmen nützen sie meinem Unternehmen? Wie definiert sich dadurch mein Wert für das Unternehmen? Was bin ich bereit zu opfern? Welche Mentalität ist für mich entscheidend, um optimal zu performen?

Im Coaching ist die Beantwortung dieser Fragen ein zentrales Thema. Eine innere Klarheit hilft Menschen, ihre Ziele zu erreichen und nicht unter ihnen zu leiden. Ich spreche gerne davon, dass meine Klienten durch ein Coaching innerlich den Nebel lichten und dann den Weg zum Ziel klar sehen. Erkennen, welchen Weg sie einschlagen wollen und an welchen Stellen sie vorsichtig sein müssen. Was ihnen leicht fällt und woran sie arbeiten sollten.

 

Wenn es durch Reflexion gelingt, leidige Prinzipien wie die von Peter und Paula zu verringern, ist schon viel geholfen. Weil Menschen ihren Wert kennen und sich nicht darunter verkaufen. Weil Führungskräfte den Wert ihrer Mitarbeiter erkennen und sie idealerweise gezielt fördern und einsetzen.